Governança corporativa e gestão de portfólio de projetos costumam ser tratadas como assuntos de áreas diferentes dentro da mesma organização, uma ligada ao conselho e à alta administração, a outra ligada ao PMO e às áreas de entrega. Na prática, o portfólio é o instrumento pelo qual a estratégia aprovada pela governança se transforma em ação. Quando esses dois mundos não conversam, a organização acaba com um plano estratégico bem escrito e um portfólio de projetos que segue uma lógica própria, pouco rastreável até as decisões que deveriam orientá-lo.
Este texto reúne, de forma prática, como os mecanismos de governança já consolidados, tanto no setor privado quanto no setor público, se aplicam à gestão de portfólio de projetos.
Governança dirige, gestão de portfólio executa
O Referencial Básico de Governança do Tribunal de Contas da União, hoje em sua terceira edição, distingue com clareza os papéis de governança e de gestão: a governança avalia, direciona e monitora, enquanto a gestão recebe esse direcionamento e se preocupa com a qualidade da execução. Aplicado ao portfólio, isso significa que cabe à instância de governança (conselho, comitê executivo ou equivalente) aprovar os critérios de priorização e o apetite de risco do portfólio, e cabe à gestão de portfólio, tipicamente o PMO, aplicar esses critérios projeto a projeto e prestar contas dos resultados.
Um erro recorrente é o PMO assumir, na prática, também o papel de definir os critérios de priorização estratégica, por ausência de uma instância de governança que exerça essa função de forma ativa. Quando isso acontece, decisões de portfólio deixam de refletir a estratégia aprovada pela alta administração e passam a refletir a leitura que a própria equipe de gestão de projetos faz da estratégia, o que é um problema de governança, não de competência técnica do PMO.
Os mecanismos de governança aplicados ao portfólio
O Referencial Básico de Governança do TCU organiza a governança em três mecanismos: liderança, estratégia e controle. Aplicados à gestão de portfólio, cada um se traduz em uma prática concreta:
- Liderança: existência de uma instância colegiada com autoridade formal para aprovar, suspender ou encerrar projetos do portfólio, com composição e alçada definidas, não apenas um rito informal de aprovação por quem tem mais influência na organização.
- Estratégia: critérios de priorização de portfólio explicitamente vinculados aos objetivos estratégicos aprovados, de forma que qualquer projeto no portfólio consiga ser rastreado até o objetivo estratégico que ele serve.
- Controle: rotina de revisão periódica do portfólio com indicadores de desempenho, risco e valor entregue, reportados à instância de governança em intervalo definido, não apenas quando um projeto já apresenta problema grave.
Os princípios de governança corporativa e o que eles exigem da gestão de portfólio
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, em sua sexta edição, de 2023, estrutura a governança corporativa em cinco princípios: integridade, transparência, equidade, responsabilização e sustentabilidade. Cada um deles tem uma implicação direta e pouco discutida sobre como um portfólio de projetos deveria ser gerido:
- Transparência: os critérios de priorização do portfólio, e não apenas o status dos projetos, deveriam estar disponíveis para quem participa das decisões, evitando que a priorização pareça arbitrária para quem não integra o comitê.
- Equidade: projetos de diferentes áreas da organização precisam competir pelos mesmos critérios objetivos de priorização, sem que a área com mais representatividade política interna tenha vantagem estrutural sobre as demais.
- Responsabilização: cada projeto aprovado no portfólio precisa ter um responsável identificável pelo resultado entregue, e a instância de governança precisa ter meios de cobrar essa responsabilização, não apenas registrar o andamento do projeto.
- Integridade: decisões de portfólio precisam ser tomadas em favor do melhor interesse da organização como um todo, e não de interesses específicos de quem propôs ou patrocina um projeto individual.
Estrutura formal, não boa vontade
Um ponto comum entre o referencial do TCU, voltado ao setor público, e o código do IBGC, voltado a organizações privadas, é que ambos tratam governança como um sistema de estruturas e processos, não como boa vontade de gestores individuais. Isso tem uma implicação prática direta para portfólio: comitês de priorização que se reúnem apenas quando alguém lembra de convocar, sem calendário fixo, ou que decidem sem ata e sem critério documentado, não constituem governança de portfólio, mesmo que a organização tenha, no papel, um processo de priorização definido.
A estrutura mínima que sustenta a governança de portfólio inclui: instância colegiada com composição e alçada formalizadas, critérios de priorização documentados e aprovados por essa instância, calendário fixo de revisão do portfólio, e registro formal de cada decisão de entrada, suspensão ou encerramento de projeto no portfólio, com a justificativa correspondente.
Na prática
Gestão de portfólio e governança corporativa não são disciplinas paralelas, são a mesma decisão vista de dois ângulos: qual é a melhor alocação de recursos limitados para atender aos objetivos da organização, e quem tem autoridade e responsabilidade para tomar essa decisão. Organizações que tratam a priorização de portfólio como um exercício técnico do PMO, desconectado da instância formal de governança, tendem a acumular projetos que fazem sentido isoladamente, mas que, somados, não formam uma estratégia coerente nem uma prestação de contas defensável.
Referências
- Tribunal de Contas da União, Referencial Básico de Governança Organizacional, 3ª edição, 2020
- Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 6ª edição, 2023
- Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017 (política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional)
- ISO 21504:2022, Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management